Jatkuvaa parantamista potilas keskiössä

Oletko joskus kuullut, kun kollega valittaa miten paljon turhaa työtä joutuu päivän aikana tekemään? Turhia kirjaamisia, instrumenttien puuttumista, peukalojen pyörittelyä ja sitten paikasta toiseen juoksua? Entä sitten potilas, kuinka monesti joku on kommentoinut päivystyksessä odottelua, tai polilla leikkausjonoa? Näihin ongelmiin on HUS:ssa viimeiset 10 vuotta pyritty lean-filosofian keinoin.

Lean on työelämässä käytetty johtamisfilosofia, jonka päämääränä on karsia turhaa työtä ja parantaa kustannustehokkuutta ja laatua. Perusajatuksena on toiminnan jatkuva parantaminen. Erään määritelmän mukaan ”lean on ajattelua, jonka seurauksena teemme enemmän vähemmällä– vähemmällä työllä, välineillä, ajalla ja tiloilla – ja lopulta vain juuri sen mitä he [asiakkaat] haluavat”.

Lean-menetelmän katsotaan olevan lähtöisin Japanista Toyotan autotehtaalta 1900-luvun puoliväliltä, mutta tehtaan johtajien kerrotaan inspiroituneen H. Fordin tehtaiden ja sairaaloiden toimintatavoista. Lean levisi länsimaihin, kun Toyota perusti tehtaitaan Yhdysvaltoihin ja huomattiin, kuinka ylivertaisia ne olivat tehokkuudeltaan. Lean-termi keksittiin 1980-luvulla ja menetelmä tuli laajemmin tunnetuksi, kun siitä julkaistiin 90-luvulla useita kirjoja, kuten Womackin ja Jonesin ”Lean Thinking”.

Viimeisimpinä vuosikymmeninä lean on levinnyt myös terveydenhuoltoalalle. Yhdysvalloissa on jo satoja lean-periaatteita noudattavia sairaaloita. Iso-Britanniassa kansallinen terveysjärjestelmä NHS (National Health Service) on aloittanut lean-projektit n. 10 vuotta sitten, ja useita sen yksiköitä voidaan jo kutsua lean-organisaatioiksi. HUS:ssa on niin sanotusti “leanattu” n. 10 vuotta. Millaisia muutoksia on saatu aikaan?

Tähän osaavat vastata johtajaylilääkäri Markku Mäkijärvi ja kehittämisylilääkäri Ritva Jokela. Mäkijärvi kuuli lean-filosofian käyttämisestä terveydenhuollon toimintojen kehittämiseen ensimmäistä kertaa vuonna 2010, kun kesken vastaanoton eräs Suomen Lean-yhdistyksen hallituksen jäsen soitti hänelle. “Puoli tuntia kuunneltuani karjalaismurteella puhuvaa miestä olin vakuuttunut siitä, että haluan perehtyä asiaan tarkemmin.” Mäkijärvi päätyi lopulta tekemään aiheesta MBA-tutkinnon otsikolla “Lean-menetelmä suomalaisessa terveydenhuollossa – kokemuksia ja haasteita HUS:ssa”. Ritva Jokela taas on päätynyt vuosi sitten perustettuun HUS:n lean-kehittämisen yksikköön osallistuttuaan ensimmäiseen HUS:n hankkimaan lean-koulutukseen vuonna 2014 ja innostuttuaan sitä kautta ideologiasta.

Nopeutta kuvantamiseen ja leikkaussaliin

Ensimmäiset lean-hankkeet HUS:ssa olivat 2010 HUSLAB:n ja HUS Kuvantamisen puolella. Esimerkiksi Jorvissa oli tuskastuttu elektiivisen magneettikuvauksen neljän viikon jonoon, ja siihen haluttiin puuttua. Prosessi otettiin yksityiskohtaiseen tarkasteluun, jokainen välivaihe kirjattiin ylös ja ratkaisuja mietittiin kuvantamisen nopeuttamiseksi ja jonotuspäivien karsimiseksi. Lopulta yhden röntgenhoitajan lisääminen oli ainoa merkittävä muutos, joka tehtiin. Sillä saatiin lyhennettyä jonotusaikaa kahdella viikolla. “Sama haluttiin tehdä Meikun magneettikuvantamiselle. Aluksi sanottiin, että eihän muualla toimiva menetelmä voi toimia täällä Meikussa. No, toimihan se, ja voitte kuvitella miten iso vaikutus sillä on ollut täällä, jossa on paljon enemmän magneettilaitteita”, Mäkijärvi kertoo. Vuonna 2014 saatiin viimein sairaanhoitopiirin hallituksen myönteinen päätös rahoittaa lean-kehittämistä. Siitä alkoi lean-valmentajien ja -johtajien kouluttaminen, sekä klinikoiden lean-hankkeiden alullepano. Aluksi HUS työskenteli yhdessä Aalto-yliopiston kanssa, koska Aallosta löytyi tarvittava joukko osaavia kouluttajia.

Leanissa olennaista on jatkuva, päivittäinen pyrkimys parantaa työskentelyä. Tavoitteet on asetettava tarpeeksi korkealle, koska vain niin saadaan aikaan isoja muutoksia. “Lean tarjoaa työkalut tarvittavan muutoksen tekoon ilman, että työntekijät joutuvat paniikkiin liian suurista vaatimuksista,” Mäkijärvi kertoo. “Ideoiden ja muutoksen on lähdettävä nimenomaan työntekijöiden joukosta ja sieltä esimiehille, eikä toisinpäin. Esimiesten tehtävä on kannustaa ja tukea työntekijöitä ylläpitämään oikeita työtapoja” Jokela selittää.

Toinen hyvä esimerkki onnistuneesta hankkeesta löytyy HUS:n lihavuuskirurgian yksiköstä. Ennen hanketta yhdessä salissa leikattiin virka-aikaan kaksi potilasta. Joukko yksikön työntekijöitä kävi Kalmarissa Ruotsissa ottamassa selvää, millä keinoin siellä onnistutaan leikkaamaan 8 potilasta yhdessä salissa. Tämän jälkeen yksikössä kaikki leikkaussalin eri työntekijät otettiin mukaan prosessin kehitykseen, ja mietittiin sen ongelmakohtia. Löydettiin paljon pieniä aikaa hukkaavia epäkohtia ja puututtiin niihin. Näillä muutoksilla saatiin potilasmäärä nostettua kahdesta neljään, ja tämän vuoden tavoitteena on saada viides potilas leikattua virka-aikana.

HUS:ssa lean-filosofialla pyritään ensisijaisesti parantamaan potilaan hoitoa. “Se on kaiken keskipiste”, Mäkijärvi painottaa, “muut hyödyt tulevat siinä sivussa. Turhia toimintoja karsitaan pois, jotta aikaa jää enemmän potilaan hoitamiseen. Jotkut kliinikot suhtautuvat epäilevästi työtapojen muuttamiseen, mutta painotamme, että pyrimme lisäämään aikaa olennaiselle; potilaan kohtaamiselle”. Hankkeet ovat tuottaneet paitsi ajallista, myös merkittävää rahallista säästöä. On laskettu, että HUS säästää vuosittain jopa 10 miljoonaa euroa tehtyjen muutosten ansiosta.

MBA-tutkimuksessaan Mäkijärvi tutki myös työntekijöiden antamaa palautetta lean-hankkeista. 90 % työntekijöistä olivat tyytyväisiä hankkeeseen ja olivat myös kiinnostuneita lean-valmentajaksi ryhtymisestä. Se 10 % jotka eivät olleet tyytyväisiä, olivat myös sellaisia henkilöitä, jotka olivat prosessin kehitysvaiheen aikana olleet lomalla ja jääneet siten sen ulkopuolelle.

Oppia ulkomailta

Kaikki lean-hankkeet eivät ole onnistuneet, ja usein syynä tähän on ollut esimiehen vaihtuminen kesken kaiken. Surullinen esimerkki tästä on juuri edellä mainittu Tukholman Karolinska Institutet. Siellä leania oli hyödynnetty jo n. 10 vuotta, kun toimitusjohtaja vaihtui ja samalla tehtiin suuri organisaatiomuutos. Hallituksen koordinoimassa evaluaatiossa todettiin, ettei leanaamisesta ole hyötyä, ja sadat hankkeet kuihtuivat pikkuhiljaa pois. “Varmasti edelleen pieniä pesäkkeitä kytee”, Karolinskassakin oppia saanut Mäkijärvi sanoo.

Lean-osaamista on haettu myös muualta kuin länsinaapurista. “Euroopassa lähinnä Iso-Britanniassa ja yksittäisissä sairaaloissa Alankomaissa leanataan, jenkit ovat tässä edelläkävijöitä”, Jokela kertoo. HUS on siis yksi Euroopan pioneereista, mitä tulee lean-filosofiaan. Yhdysvalloista löytyy yli 100 “lean-sairaalaa”, esimerkiksi ThedaCare ja Virginia Hospital Center. Tällaiset isot organisaatiot eivät enää kutsu toiminnan kehittämistään lean-filosofiaksi, vaan ovat antaneet sille oman nimensä, esimerkiksi ThedaCare Improvement System. “Myös meillä on toiminnassa brändäystyöryhmä, joka suunnittelee HUS:lle omaa termiä, joka otettaisiin käyttöön soteuudistuksen yhteydessä”, Mäkijärvi kertoo. “Hyviä nimiehdotuksia otetaan vastaan!”

Myös muissa Suomen sairaaloissa parannetaan toimintaa leanin keinoin. Kaikissa yliopistollisissa sairaaloissa on lean-hankkeita, joskaan ei niin suurissa määrin kuin HUS:ssa. Lapin keskussairaalassa leanataan innokkaasti. Siellä tätä hanketta tosin kutsutaan hukkajahdiksi. Pienesssä Savonlinnan keskussairaalassa otettiin lean-filosofia käyttöön, kun se joutui soteuudistuksen asettamien paineiden alla kehittämään toimintaansa. Lopulta Savonlinna päätettiin yhdistää Mikkelin keskussairaalan kanssa, mikä vahvistaa kummankin sairaalan toimintaa.

Mihin HUS:n lean-kehitys tällä hetkellä keskittyy? “Viime vuonna HUS:ssa oli jo yli 200 erilaista hanketta tehty tai käynnissä”, kertoo Mäkijärvi. “Nyt haluamme panostaa lean-valmentajien koulutukseen, erityisesti esimiestasolla. Olemme huomanneet, että moni hanke on pysähtynyt siihen, ettei esimiehellä ole ollut tarvittavaa osaamista työntekijöiden tukemiseen hankkeen edistämiseksi ja toiminnan jatkuvuuden takaamiseksi”. HUS kouluttaa lean-valmentajia yli oman tarpeensa, koska lean-ammattilaiset ovat haluttuja työntekijöitä muuallakin, mikä johdossa tiedostetaan. “Onhan tässä sellainen altruistinenkin näkökulma parantaa koko Suomen terveydenhuoltoa kouluttamalla osaajia.”

Miksi sitten opiskelijan pitäisi kiinnostua lean-filosofiasta? “Vaikka tässä on työvuosia kertynyt jo enemmän kuin kehtaa sanoa, ei parempaa menetelmää ole tullut vastaan”, Mäkijärvi sanoo. Leanissa on siis tulevaisuus. “Opiskelijan kannattaisi mennä seuraamaan HUS:n hankkeiden käytännön toteutusta, fiksu pääsee kyllä nopeasti kärryille periaatteista” Mäkijärvi ehdottaa. “Klinikat ottavat varmasti mielellään opiskelijoita seuraamaan.” Toukokuussa järjestetään toista kertaa valinnainen lean-kurssi. “Kaksi vuotta sitten mukanani olleet opiskelijat olivat yllättyneitä, miten yksinkertaisista asioista käytännössä keskusteltiin”, Jokela nauraa. “Ei se mitään rakettitiedettä ole.”

Teksti: Heidi Hyvärinen

Kuvitus: Vilma Eskola